Auch wenn Zeit und Geld knapp sind: Im Turnaround muss auch die strategische Ausrichtung analysiert und korrigiert werden
In unserer Serie zum modernen Turnaround-Management hatten wir in den beiden zurückliegenden Ausgaben von bdp aktuell erläutert, wie mit leistungswirtschaftlichen Maßnahmen einer akuten Krise begegnet werden kann. Dabei standen ein aktives Liquiditätsmanagement (Ausgabe 96 Mai 2013) und Ertrags- und Kostenverbesserungen (Ausgabe 97 Juni 2013) im Zentrum. In dieser Ausgabe wollen wir zeigen, wie notwendig eine strategische Neuausrichtung, die über das kurzfristige Krisenmanagement hinausführt, im Turnaround ist.
In einer existenziellen Krise stehen wenig Zeit und auch Geld für eine strategische Neuausrichtung zur Verfügung. Die Handlungsspielräume sind eng und Fehler werden schnell mit einem endgültigen Untergang des Unternehmens bestraft.
Dennoch ist gerade die Strategiearbeit im Turnaround besonders wichtig, da der überlebensgefährdenden Situation meist strategische und Managementfehler vorangegangen sind. Sanierungskonzepte, die nicht auch die Strategie des Unternehmens untersuchen, sind somit mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Scheitern verurteilt.
Was ist profitabel und was strategisch aussichtsreich?
Zunächst ist eine Geschäftsfeldabgrenzung vorzunehmen. Es gilt, über alle Produktgruppen oder Unternehmensbereiche hinweg in vernünftiger Breite und Tiefe strategische Marktfelder zu ermitteln und festzulegen. Entlang dieser Geschäftsfelder müssen die weiteren Betrachtungen vorgenommen und vor allem zwei Fragen beantwortet werden:
- Ist das Geschäftsfeld profitabel?
- Ist das Geschäftsfeld strategisch aussichtsreich?
Ziel ist die Anwendung einer einfachen Gestaltungsregel:
- Profitable Geschäftsfelder sind zu halten und auszubauen.
- Nicht profitable Geschäftsfelder sind zu schließen, es sei denn, sie sind in kürzester Zeit in die Gewinnzone zu führen.
Pro Geschäftsfeld ist der Profitabilitätsbeitrag zu ermitteln. Hierzu eignen sich am besten Deckungsbeitragsrechnungen. Wichtig ist eine einfache und klare Darstellung, damit die Entscheidungen schnell und fundiert getroffen werden können.
Zur Bestimmung der Marktattraktivität und Wettbewerbsfähigkeit bewährt sich der Einsatz der klassischen Portfoliotechniken. Pro Geschäftsfeld werden zur Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit Stärken und Schwächen aufgenommen. Hierzu zählen auch Vergleiche mit den wichtigsten Mitbewerbern und Kundeninterviews sowie Managementworkshops.
Harte Reaktionen vermeiden zukünftige Verluste
Häufig klingt das Ergebnis dieser Untersuchungen hart und manchmal ungerecht. Dennoch muss man sich darüber im Klaren sein, dass bei Fällen, die kein Zukunftspotenzial aufweisen, gerade diese Feststellung und eine harte Reaktion darauf wahrscheinlich im Zeitablauf hilft, immer noch weitere erhebliche Verluste zu vermeiden. Im Vergleich dazu sind jahrelange mit nicht aussichtsreichen Geschäftsbereichen unternommene „Versuche“ letztendlich alle zum Scheitern verurteilt.
Die herausgearbeitete strategische Ausrichtung muss jedoch in detaillierter Fleißarbeit in eine Ergebnis- und Liquiditätsplanung umgesetzt werden, um Realisierungschancen und Möglichkeiten anhand des benötigten Kapitals zu bestimmen.
Häufig ist externe Unterstützung hierbei notwendig, gerade auch, um die Folgen und die Voraussetzungen den Kreditgebern gegenüber plausibel und glaubhaft zu erläutern, da diese regelmäßig unverzichtbar in den laufenden Prozess der Sanierung mit eingebunden werden müssen. Mit unseren mittlerweile mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Sanierung stehen wir Ihnen auch in schwierigen Zeiten immer zur Seite!
