Wie gehen unsere Mandanten mit den Herausforderungen der Pandemie um? Interviewpartner in unserer Serie ist in dieser Ausgabe Michael Oehler, Geschäftsführer des Berliner Schuhlabels Trippen.
Die Corona-Krise hat naturgemäß viele bdp-Mandanten vor schwierige wirtschaftliche Herausforderungen gestellt. Wie gehen sie mit der Situation um? In unserer Interviewserie sprechen wir diesen Monat mit Michael Oehler, Geschäftsführer der Trippen A. Spieth, M. Oehler GmbH.
Seit ihrer Gründung in den frühen 1990er-Jahren ist die Firma Trippen (mehr unter: www.trippen.com) ihrem Vorsatz treu geblieben, sich von herkömmlichen Gepflogenheiten der Modewelt zu lösen und sowohl im Design als auch der Produktion ihrer Schuhe eigene Wege zu gehen. Fast drei Jahrzehnte später produziert Trippen seine einzigartigen Schuhe noch immer in seiner eigenen Fabrik, 60 km nördlich von Berlin entfernt, und fühlt sich dabei bis zum heutigen Tag den höchsten ökologischen und sozialen Standards verpflichtet.
___ Wie haben Sie in Ihrem Unternehmen zu Beginn der Corona-Zeit reagiert?
Wir waren Mitte Februar in Mailand auf unserer Messe und in Paris im Showroom. Danach haben wir erst einmal eine freiwillige Quarantäne gemacht, weil wir die Situation überhaupt nicht einschätzen konnten. Alle fanden das übertrieben und dachten, wir machen jetzt erst mal eine Woche Urlaub.
Aber bereits während der Mailänder Messe (wir waren mit drei Leuten vor Ort), war jeweils eine Person für einen Tag krank und konnte nichts mehr machen. Eine Zeit lang haben wir dann geglaubt, okay, Lombardei, dann haben wir das Virus hinter uns, aber sicher sind wir da nicht.
Als Nächstes haben wir, schon in unserer Quarantäne, einen internen Blog für unsere Mitarbeiter angefangen. Hier haben wir die ersten Monate alle zwei bis drei Tage gepostet. Das war für uns sehr wichtig, da wir unsere Sorgen, aber auch Widersprüche und auch unsere Handlungsansätze teilen konnten.
Anfang März hat sich dann die Zehdenicker Feuerwehr an uns gewandt, da es keine Masken mehr auf dem Markt gab. Um die Jungs in ihren Mannschaftswagen zu schützen, haben sie gefragt, ob wir ihnen nicht vielleicht Masken nähen könnten. Das haben wir gerne gemacht. So waren wir da lange vor vielen anderen Unternehmen dran und haben auch eine ganze Zeit lang etliche Tausende Masken über unsere Website verkauft. Wir waren dann aber nicht bereit, der Maske als Modetrend zu folgen, und blieben bei unserer ungefärbten und unbehandelten Baumwoll-Molton-Ausführung. In der Folge haben wir gegenüber den bunten Masken verloren.
Auch ziemlich früh angefangen haben wir mit einem Zwei-Schichten-System, da man in der Produktion ja kein Homeoffice einführen kann. Das war für uns sehr gut, da es Platz geschaffen hat und die Mitarbeiter auseinanderzog. Zu der Zeit wurde das Virus in Brandenburg nicht besonders ernst genommen. In unserem Landkreis gab es ja auch nur ein oder zwei Infizierte gleichzeitig während des ersten Lockdowns, aber mit dieser Maßnahme konnten wir ohne großen Aufwand auf Mitarbeiterseite die Sicherheit erhöhen.
___ Wie stellen Sie die Kommunikation mit Ihrem gesamten Team sicher? Inwiefern mussten Sie Ihre Kommunikationsstrategie überdenken oder anpassen?
Primär gab es eben besagten internen Blog. Ansonsten machen wir, wie alle anderen auch, Zoom-Konferenzen und WhatsApp-Gruppen, aber das ist in der aktuellen Situation Standard. Früher fand ich das total doof, mittlerweile mag ich es fast, weil da alles viel konzentrierter zusammenkommt.
Wir hatten einige Probleme mit den geteilten Schichten und mit unseren Homeofficemitarbeitern, weil wir eine Zuruf-Organisation in unserem Unternehmen haben. Unsere Prioritäten ändern sich sehr schnell, da wir ein hochmodisches Produkt herstellen und unser Markt sehr viel Flexibilität fordert. In unserer Produktion fahren wir verschiedene Geschwindigkeiten, die ständig angepasst werden. Das bedeutet, dass wir mit sich häufig ändernden Fertigstellungsterminen im laufenden Prozess arbeiten.
In den geteilten Schichten hat das dann nicht mehr funktioniert, weil die gewohnte Kommunikation der Mitarbeiter untereinander nicht mehr direkt möglich war. Aber wir haben viel gelernt. Mittlerweile konnten wir das Schichtsystem wieder aufgeben, da unsere Mitarbeiter nun eigenverantwortlich vorsichtiger sind und den Ernst der Lage sehen und akzeptieren. So werden Hygienemaßnahmen und Abstandsregeln nun angenommen und durchgeführt, Telefone werden desinfiziert, es wird regelmäßig gelüftet und alle halten sich sehr streng an die offiziellen Vorschriften. Bei positiv getesteten Mitarbeitern oder Fällen im privaten Umfeld reagieren wir jedoch strenger, als das Gesundheitsamt vorschreibt, also mit extra Quarantäne-Regelungen.
Um den Kontakt während des ersten Lockdowns zu unserer Community nicht zu verlieren, haben wir auf Instagram einen Foto- und einen Designwettbewerb organisiert, an dem viele teilgenommen haben.
___ Gibt es aktuelle Änderungen in Ihrem Unternehmen, die Sie auch nach der Krise beibehalten wollen?
Wie alle werden wir wahrscheinlich weniger reisen und auch weniger besucht werden. Das ist in unserer Branche ein ziemlich großes Thema, da Mode natürlich eine sehr haptisch- und sinnlich erfahrbare Branche ist. Gerade bei Schuhen muss der Kunde ja wissen, wie sich das Produkt am Fuß anfühlt. Wir haben normalerweise vor den Messen einen Preview an unsere Kunden verschickt, in dem wir alle neuen Modelle und Materialien erklärt und vorgestellt haben. Mit der Sommerkollektion 21 haben wir einen erweiterten Preview eingeführt, in dem wir alle neuen Modelle mit Filmen am Fuß in Bewegung und mit verwandten alten Modellen gezeigt haben. Diesen erweiterten Preview werden wir auf jeden Fall beibehalten.
Bereits nach Paris, als uns bewusst wurde, wie ernst die Situation ist, haben wir angefangen, uns Gedanken zu machen, wie wir die Showroomsituation online bekommen können. Uns war klar, wir wollen kein Rendering im Showroom oder einfach Filme ablaufen lassen. Unser Ziel war, möglichst nah an den bisherigen Showroombesuch heranzukommen.
Jetzt arbeiten wir in einem Showroom mit sehr gutem Licht und einer sehr guten Kamera. Im Splitscreen mit den Videos und Fotos des Previews können wir die Schuhe in die Hand nehmen und haptisch Material und Besonderheiten erklären und sozusagen vorfühlen.
Nach der Krise wird die Balance zwischen Präsenz und Homeoffice spannend. Im Moment soll jeder Mitarbeiter aus der Verwaltung zu Hause bleiben, einige machen ein bis zwei Office-Tage, aber es ist doch erstaunlich, wie gut die Mitarbeiter zu Hause arbeiten können und Themen abarbeiten. Da müssen wir mal sehen, wie die Abwägung zukünftig gemacht wird.
___ Was hat sich in Ihrem persönlichen Arbeitsalltag geändert?
Wir haben einen mehrfach schwerstbehinderten 19-jährigen Sohn. Als Hochrisikoperson hat er uns von Anfang an für die Gefahren der Pandemie sensibilisiert. Da er keine Tageseinrichtung zur Betreuung mehr hat, wird er nun drei Tage zuhause betreut, macht mit uns einen Homeofficetag und einen Tag im Atelier der Manufaktur. Das hat unseren Alltag einfach komplett verändert.
Wir machen uns Sorgen um die Zukunft unserer Infrastruktur. Mit unseren Lieferanten für Leder etc. haben wir große Bedenken, schaffen sie es oder schaffen sie es nicht? Wir sind für viele ein Prestigeobjekt, aber die Großabnehmer sind wir als Schuhmanufaktur nicht. Genau so geht es uns mit den unabhängigen Boutiquen weltweit. Die Frage, wie viel unabhängige Nischen werden trotz des großen Konzentrationsprozesses in der Mode erhalten bleiben, kann ich nicht beantworten.
Und natürlich nicht zuletzt ... ich verbringe wahnsinnig viel Zeit in Zoom-Konferenzen.
___ Gibt es trotz der Krise positive Entwicklungen in Ihrem Unternehmen?
Wir kommen aus der Öko-Bewegung der frühen 90er-Jahre und bearbeiten alle ökologischen Ansprüche, die für uns wichtig waren, im Produkt und mit den Mitarbeitern.
Wir hoffen, dass die Konsumenten bzw. die Kunden nach der Krise bewusster sehen, dass sie mit ihren Kaufentscheidungen den Markt und die Politik steuern können. Ökologisch nachhaltige Produkte sind im Hinblick auf den Klimawandel die positive Alternative.
Jetzt in der Krise haben wir die Möglichkeit, die vor- und nachgelagerten Prozesse wie das Greenhouse Gas Protocol angehen zu können. Insofern hat die Krise den Blick geweitet. Wo ich bisher als Designer durch das Produkt gesteuert habe, nehmen wir jetzt den ganzen Zyklus ins Blickfeld.
Wir mussten leider in der Produktion ein Drittel unserer Mitarbeiter kündigen, da unser Umsatz nur noch zwei Drittel des früheren Umsatzes beträgt und die Zukunft ungewiss ist.
Trotz der Entlassungen gibt es aber bei uns ein wahnsinniges Zusammengehörigkeitsgefühl, auch mit den Mitarbeitern, die gehen mussten. Ich habe selbst mit den Kündigungen in etlichen Gesprächen Tränen vergossen. Viele unserer Mitarbeiter waren über 20 Jahre bei uns und für viele sind wir mehr als nur ein Arbeitsplatz, sondern eher eine „Arbeitsfamilie“.
Ich war wirklich verblüfft, wie viele Gespräche stattgefunden haben. Anfangs dachte ich „Oh Gott: Ich kann nie wieder zur Arbeit gehen!“, nachdem ich viele langjährige Mitarbeiter entlassen musste. Wir haben 1995, fünf Jahre nach der Wende, ehemalige Textilarbeiter/innen in Zehdenick eingestellt. Damals waren sie alle froh, wieder an der Nähmaschine sitzen zu können. Viele dieser Mitarbeiter/innen haben jetzt noch zwei bis fünf Jahre bis zur Rente und unser Ziel war es, sie auch solange zu halten – egal was kommt. Der Plan war, wenn wir diese treuen Mitarbeiter/-innen verabschiedet haben, dann stellen wir uns neu auf. Durch die Krise wurde das leider unmöglich. Trotzdem: Der Zusammenhalt innerhalb der Firma und in der Community bleibt!
