Changemanagement  Ohne Back-up ins Unbekannte

Massive Veränderung im beruflichen und privaten Leben

Mein eigener größter Changeprozess fand 2016/2017 statt. Nach der Geburt unseres Sohnes warf ich alles Bekannte über Bord und begab mich auf für mich komplett unbekanntes Terrain. Ich entschied mich, von Hamburg nach Shanghai zu laufen. 12.000 km als Kulturmarathon, gegen Vorurteile, durch acht Länder, unzählige Wüsten und über das Pamir Gebirge. Olaf Scholz war als Regierender Bürgermeister Hamburgs Schirmherr, die Welttourismusorganisation UNWTO fungierte als Unterstützer, und auch das bdp-Team war einer der maßgeblichen Sponsoren. Meine Frau und meine Freunde waren wenig angetan von meinem Plan, alles Bekannte aufzugeben, die Sicherheiten über Bord zu werfen, unser ganzes erspartes Geld zu verwenden und eine so massive Veränderung im beruflichen und privaten Leben einzuleiten.

Ich begab mich hinein in ungewisse Situationen, ohne Referenzwerte, ohne Erfahrung und ohne Back-up. Um es kurz zu machen: Es hat funktioniert, trotz eines schweren Unfalls auf der Strecke und einer gefühlten Ewigkeit im Rollstuhl. Aber am Ende waren es 11.249 km und gemeinsam mit meinem Begleiter Victor Neubauer habe ich das Projekt erfolgreich zu Ende gebracht. (www.runmysilkroad.com) 

Warum erzähle ich Ihnen das? 

Changesituationen sind genau die Situationen, mit denen ich mich seit über 20 Jahren beschäftige und in denen ich einen großen Wissensschatz besitze. Dieses Wissen hat mich bei meinem eigenen Projekt erfolgreich gemacht. Die Sicherheit, dass ich es schaffen werde und gestärkt aus der veränderten Situation hervorgehe, kam genau daher. 

Aber solche Prozesse sind uns zu tiefst unbequem und unlieb. Es läuft doch alles so hervorragend und es ist doch alles bitte so gut, wie es ist.

Ernüchternde Fakten

Zum Einstieg ein paar ernüchternde Fakten, die mich auch bei der eigenen Planung zu meinem Projekt beschäftigen mussten. Sie scheinen dafür zu sprechen, Veränderungen aufzuschieben oder gar nicht erst einzuleiten. 


• Changemanagement gibt es seit mehr als 50 Jahren,
• gewaltige Summen wurden in Tools und Trainings investiert und
• tausende Bücher (83.000 Treffer bei Amazon!) zum Thema  wurden geschrieben. 

Und trotzdem: Zwischen 60 und 70 Prozent aller Veränderungsprojekte in Unternehmen scheitern und dieser Anteil ist seit den 1970er Jahren konstant.

Warum ist das so? 

Warum verändern wir häufig nur etwas wenn wir gar nicht mehr anders können? Wenn wir dazu getrieben werden? Wir sind doch intelligente Wesen, können zum Mond fliegen und aus Sonne Strom erzeugen. Dahinter stecken aus meiner Sicht ganz einfache Mechanismen, die uns helfen zu überleben. 

Bekanntes gibt uns das Gefühl von Sicherheit und Vertrauen, selbst wenn das Bekannte unbequem ist und unglücklich macht. Menschen haben eine gute Fähigkeit, sich ein „worst scenario“ auszumalen, selten aber ein „best scenario“. Es schmerzt uns daher viel mehr, ein schlechtes, aber bekanntes Geschäft zu verlieren, statt die Chance auf ein besseres Geschäft zu verpassen. 

In Studien des US-Wissenschaftlers Justin Kruger 2005 fand man heraus was heute als „Erste-Instinkt-Falle“ (first instinct fallacy) bekannt ist. Konkret gesagt: Wir glaubten, dass wir es wesentlich stärker bereuen, eine ursprünglich korrekte Antwort noch mal in eine falsche umzumünzen. Vereinfacht: Wir bleiben vor lauter Angst, etwas falsch zu machen, lieber bei der ersten Wahl. Angst vor Misserfolg, Enttäuschung und Versagen stehen also immer im Vordergrund. 

Sie wollten bestimmt auch schon mal jemanden helfen, den Sie wirklich mögen, und wo Sie sehen, dass diese Person oder Firma „ins Unglück“ rennt. Was bekamen Sie oft zu hören? „Ja, du hast recht, ABER…“ Und das alles, weil wir es gewohnt sind in klaren Strukturen zu leben, zu denken und zu handeln. 

Veränderungsprozess eines Eiszapfens

Stellen Sie sich einen Eiszapfen vor, mit seiner ganzen Lebenswelt. Er ist es gewohnt in der Kälte glücklich zu sein, gewohnt an etwas herunter zu hängen, gebaut aus hartem gefrorenem Wasser - dem Eis. Die Vorstellung sich zu verändern ist schrecklich. Wie würde das ablaufen?

• eine warme Umgebung
• Form und Identität verlieren - schmelzen und zu Wasser werden
• Angst, wohin sich die Anteile „verlieren“ würden und 
• befürchten, am Ende ist da kein Eisgebilde mehr
• Sorge davor, Verluste zu haben (Gewicht, Wert, Menge, …)

Da ist es schon gut „nur“ ein Eiszapfen zu sein. Aber um eine „Veredelung“ zu erreichen, zum Beispiel einen einfachen Eiswürfel für ein kühles Getränk, ist ein Veränderungsprozess dieser Art unumgänglich.

Genau diese Frage beschäftigte mich in meiner Vorbereitung für meinen neun Monate  langen Lauf entlang der Seidenstraße. „Was ist, wenn … ? Was kann passieren?  Werde ich meine Kunden verlieren? Etc.“ Ich hatte wie jeder andere auch Angst. Ich hatte aber auch das Wissen um erfolgreiche Veränderungsprozesse durch jahrelange Tätigkeit als Veränderungshelfer. 

Warum hat es dann geklappt? 

Was braucht es also, um Veränderungen erfolgreich anzustoßen und umzusetzen? Der Soziologe und Psychologe Dr. Hans-Joachim Berges sagt dazu unter anderem Folgendes: 

• „Erneuerungsfähige Unternehmen haben einen ganz anderen Mindset. 
• Sie verändern sich vorausschauend und verfügen über ein positives Zukunftsbild. (...)
• Für sie ist Wandel und Veränderung der neue Normalzustand.“ 

Das trifft genauso auch auf mich zu. Leider nicht auf alle Unternehmen die sich verändern müssen.

Unser Gehirn ist prinzipiell erst einmal sehr faul und setzt gern auf Bewährtes. Wenn Sie Ihr Bücherregal umgeräumt haben und nun ein bestimmtes Buch suchen, greifen Sie automatisch noch ein paar Tage lang an die Stelle, an der das Buch vorher zu finden war. 

Wenn wir uns also fragen, wann Changemanagement funktioniert, gibt es zwei Sichtweisen:

• Erfolgsfaktoren oder/und
• Versagensgründe

Für mein Projekt habe ich beides sehr intensiv betrachtet, meistens aber habe ich mir  „gescheiterte Projekte“ angesehen. Daraus konnte ich mehr lernen. Oftmals sind die Erfolgsgründe nicht reproduzierbar, aber Versagensgründe konnte ich immer vermeiden. Einige der Versagensgründe können Sie hier finden. 

Mögliche Versagensgründe

• Ziele und Notwendigkeiten der Veränderung sind nicht klar genug definiert.
• Methoden von Veränderungsprozessen und Begleitung sind nicht ausreichend bekannt und nutzbar.
• Es gibt kein klares „Konzept“ zum Wandlungsprozess.
• Commitment und Verständnis des Managements sind zu schwach.
• Es herrschen offene und verdeckte Macht- und Ressourcenkämpfe.
• Widerstand ist Energie, diese wird nicht positiv genutzt.
• Motivatoren und Promoter der Veränderung sind nicht etabliert oder nicht vorhanden.
• Es mangelt an personellen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen. 
• Ein Wandel der Unternehmenskultur während des Prozesses unterbleibt.
• Es fehlen schnelle Erfolgserlebnisse.
• Es werden zu wenig Sicherheit bringende neue Routinen aufgebaut.
• Es herrscht die Einstellung vor: Erstmal kommen alle anderen, bevor ich selbst mich verändere!

Als Beratungsprofi und Consultant unterscheide ich noch tiefer zwischen individuellen und kollektiven Versagensgründen, was hier zu weit führen würde. Aber einige Hinweise kann ich gleichwohl geben:

• Haben Sie erkannt, dass eine Veränderung hilfreich oder sogar notwendig ist, scheuen Sie sich nicht länger, professionelle Unterstützung einzufordern: Das ist wie als ob Sie einen Anwalt oder eine Fachfirma engagieren: Es gibt ein Problem, und Sie benötigen Profis. 
• Unternehmen sind in der Regel fokussiert und spezialisiert auf ihre Produkte oder ihre Leistungen und darin erfolgreich. Sie sind aber keine Veränderungsspezialisten und vergeuden zu lange zu viele Ressourcen, bevor sie aktiv Unterstützung ins Boot holen.
• Prüfen Sie mit Hilfe von Experten, ob Veränderungen notwendig werden, und schaffen Sie eine Kultur von positiven Veränderungen, um bei schnellen und harten Veränderungen Kompetenzen nutzen zu können anstatt finanzielle und zeitliche Ressourcen zu verschwenden. 

Herzlichen Dank für die Zeit, die Sie sich genommen haben und sprechen Sie mich gerne an: 
info@runmysilkroad.com