Serie „Unternehmensstrategie“ Teil 2  Kontrolliertes Nachsteuern

In der letzten Ausgabe von bdp aktuell haben wir Ihnen die klassische SWOT-Analyse vorgestellt und Ihnen dargelegt, wie Sie Ihre Kernkompetenzen identifizieren und ein fundiertes Verständnis von den Fähigkeiten Ihres Unternehmens gewinnen können. In der vorliegenden Ausgabe möchten wir auf relevante Trends in Ihrem Markt eingehen. Eine sorgfältige Bewertung der einzelnen Geschäftsfelder als eine ständig wiederkehrende strategische Aufgabe.

Ohne eine schriftlich fixierte und damit korrigierbare Unternehmensstrategie weiß im Zweifelsfall noch nicht einmal die Unternehmensleitung, wohin die unternehmerische Reise geht. Das ist fatal - und zwar gerade dann, wenn unvorhergesehene Gefahren und Ereignisse zu schnellen Richtungsänderungen zwingen. in unserer Serie zur Überprüfung der Unternehmensstrategie erläutern wir Methoden, mit denen Sie Ihr Unternehmen strategisch ausrichten bzw. dessen strategische Ausrichtung neu justieren können.

In aller Regel gilt, dass sich Unternehmen den Rahmenbedingungen ihres Marktes und ihres Umfeldes anpassen müssen. Nur wenige Unternehmen haben eine Größe, die sie in die Lage versetzt, die Rahmenbedingungen zu ihren Gunsten zu verändern. Wichtig ist also, eine mentale Haltung zu finden, die die Veränderungen in der Umwelt Ihres Unternehmens als Chance und als Herausforderung, nicht aber als Bedrohung erlebt.

P.E.S.T.-Analyse

Mit der P.E.S.T.-Analyse (political - economical - social - technological) werden die politischen, ökonomischen, gesellschaftlichen und technischen Rahmenbedingungen analysiert. Die folgende Übersicht bildet den Strukturrahmen für diese Analyse ab.

Verbesserung der relativen Position

Ziel jeder Unternehmensstrategie ist es, die relative Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern. Wem es heute gut geht nimmt oft an, die günstigen Rahmenbedingungen blieben auch weiterhin erhalten. Dann liegt der Fehlschluss nahe, Änderungen an der Strategie seine unnötig. Doch die Wirklichkeit sieht normalerweise ganz anders aus. Auch wem es heute gut geht, weil er sich in der Vergangenheit eine gute Wettbewerbsposition aufgebaut hat, wird zukünftig mit modifizierten Wettbewerbsbedingungen rechnen müssen, die seine relative Position zwangsweise verändern.

In Zeiten starker Veränderungen ist eine Strategie nach dem Motto „weiter wie bisher“ meist verheerend. Zu schnell verändern sich politische Rahmenbedingungen (wie z. B. im Gesundheitsmarkt), ökonomische Rahmenbedingungen (wie z.  B. die zunehmende Globalisierung in vielen Märkten), soziale Rahmenbedingungen (wie die Veränderung der demografischen Strukturen oder die Auflösung der Familie) oder technologische Trends (neben dem Internet insbesondere die Möglichkeit, durch Digitalisierung von Prozessen Wettbewerbsvorteile aufzubauen), als dass sie von Unternehmen ignoriert werden können. Gut geführte Unternehmen schaffen sich deswegen ein Radarsystem, mit dem systematisch die Umfeldtrends erfasst und auf ihre Bedeutung für das Unternehmen abgeklopft werden.

Mittelständische Unternehmen sind oft schon dann im Vorteil, wenn es ihnen gelingt, neue Geschäftsfelder oder Wachstumsgeschäftsfelder zu ermitteln und diese systematisch auszubauen.

Beispiel aus der Textilindustrie

Durch die Globalisierung sind in der Regel insbesondere asiatische Anbieter von textilen Flächengebilden in der Lage, den Markt preiswerter als deutsche Anbieter zu bedienen. Gerade die Textilindustrie hat aber in den letzten Jahren von einer wahren Innovationsflut profitiert und damit bewiesen, dass krisengeschüttelte Branchen durch den Mut, innovative Wege zu gehen, nicht nur überleben, sondern auch erstarken können. Kreativität in den herkömmlichen Bereichen wie Bekleidung oder Heimtextilien, aber auch völlig neue Einsatzgebiete in der Medizin oder der Fahrzeug- und Bauindustrie erschließen neue Kundengruppen und Absatzmärkte.

Das größte Zukunftspotenzial aber liegt in den Smart Textiles und Wearables. Dieses zu realisieren ist heute die wichtigste Aufgabe des Innovationsmanagements in der Textilindustrie und damit ein  strategisch anspruchsvolles Ziel.

Unternehmen bestimmen ihre Geschäftsfelder selbst

Auch wenn Sie die Rahmenbedingungen Ihres Unternehmens und die Attraktivität Ihres Marktes nicht wirklich bestimmen können, eine Entscheidung bleibt Ihnen: Sie allein bestimmen, in welchen Geschäftsfeldern Sie überhaupt tätig werden wollen! Sie legen fest, in welchen Segmenten des Marktes Sie agieren wollen und welche Sie am Besten meiden. Auch hier gibt es eine klare Regel: Gehen Sie nur in Geschäftsfelder, in denen Sie (auf der Grundlage Ihrer Kernkompetenzen) eine führende und bedeutende Rolle spielen können!

Fazit

Sind Sie lieber bei einer Europameisterschaft der Erste als bei einer Olympiade der Zehnte! Alle empirischen Untersuchungen zeigen: Der Beste in der schlechtesten Branche ist erfolgreicher als der Durchschnitt in der besten Branche! Bewerten Sie also Geschäftsfelder, aber auch Kundengruppen innerhalb dieser Geschäftsfelder systematisch und konzentrieren Sie sich auf diese Segmente, in denen Ihr Unternehmen eine führende Rolle spielen kann! Überlegen Sie aber auch, in welche neuen Felder Sie gehen können, wo Sie aufgrund Ihrer Fähigkeiten in die Lage versetzt werden, auch dort eine führende Rolle spielen zu können. Insofern ist eine sorgfältige Bewertung der einzelnen Geschäftsfelder eine wiederkehrende strategische Aufgabe der Unternehmensführung.