Fertigungsoptimierung  Reibungslos produzieren

In einer akuten Sanierungs- oder Restrukturierungsphase eines Unternehmens konzentriert sich der Blick auf die meist schon knappe Liquidität. Das Handeln wird dann bestimmt von langwierigen Gesprächen mit Bankinstituten, Beteiligungsgesellschaften und anderen Geldgebern. Dies ist durchaus verständlich, denn wenn die Liquidität nicht sofort in den Griff bekommen wird, sehen die gesetzlichen Bestimmungen eine Dreiwochenfrist vor, innerhalb derer die Geschäftsführung des Unternehmens gezwungen ist, rechtliche Maßnahmen zu ergreifen, notfalls bis hin zum Insolvenzantrag.

Mittel- und langfristig entscheidet aber vor allem die operative Leistungsfähigkeit des Unternehmens über dessen Wettbewerbsfähigkeit und damit über die dauerhafte Sanierungsfähigkeit.

Aber auch gesunde Unternehmen müssen permanent ihre Wettbewerbsfähigkeit unter Beweis stellen. Dies rührt schon daher, dass viele Kunden, insbesondere auch in der Automotivebranche, auf die verhandelten Teilpreise sogenannte Savings verlangen, also regelmäßige Rationalisierungsabschläge. Insofern ist es selbstverständlich, dass die operativen Leistungserstellungsprozesse regelmäßig überprüft und kontinuierlich verbessert werden müssen.

bdp bietet seit 2009 diesen Service durch die Abteilung „Industrial Services“ der bdp Venturis an. Diese wird im Wesentlichen von unseren Partnern, den Herren Prof. Dr.-Ing. Arndt Birkert und Dipl.-Ing. Jochen Hahn von der ini.gence Unternehmensberatergruppe unterstützt.

„Big Points“ und Interdependenzen bei einer Restrukturierung

Betrachtet man den Workflow eines Unternehmens, stellt man fest, dass nahezu alle operativen Leistungsmerkmale und Entscheidungen sofortige Auswirkungen auf die Liquidität und den zur Verfügung stehenden Liquiditätsrahmen des Unternehmens haben. Die Abbildung unten zeigt dies in anschaulicher Weise. Hier wird unmittelbar deutlich, wie das Einkaufsverhalten hinsichtlich Preis und Menge unmittelbar mit dem Absatzverhalten des Unternehmens zusammenhängt. Wenn die Umsatzerlöse durch sinkende Absätze zurückgehen, muss sofort und unmittelbar auch der Einkauf verringert werden, damit nicht unbezahlbare Lieferantenrechnungen auflaufen. Dasselbe gilt für die Preissituation. So ist der Markt aktuell wieder durch rasant steigende Rohstoffpreise – auch bei Metallen – geprägt. Es gilt die kaufmännische Doktrin, dass versucht werden muss, diese Preisanstiege kurzfristig an den Abnehmerkreis weiterzugeben.

Die Leistungswirtschaft als operatives Herzstück in produzierenden Unternehmen

Zwischen den beiden kommunizierenden Röhren Vertrieb und Einkauf bildet die Produktion mit der dazugehörenden Lagerhaltung den dritten wesentlichen Strang.

Dies hatte schon vor mehr als 15 Jahren der berühmte VW-Einkaufsmanager José Ignacio López erkannt und war deshalb einer der Ersten, der die Lagerbestände drastisch herunterfuhr. Er vermied damit sowohl eine liquiditätsbelastende Lagerbindung als auch das Risiko größerer Wertabschläge auf Vorratsvermögen.

Berüchtigt wurde er dann durch sehr ruppige Methoden im Umgang mit Lieferanten, wobei er nicht nur die Just-in-Time-Belieferung sondern auch noch sinkende Preise durchsetzte.

Die Leistungswirtschaft umfasst aber natürlich nicht solch offensichtliche Zusammenhänge und ist auch keine Blackbox, deren Kosteneffekte man nicht verändern kann. Im Gegenteil: Durch den Einsatz von leistungsoptimierenden Fertigungsmethoden können die großen Kosten- und Liquiditätsfaktoren deutlich positiv beeinflusst werden.

Zu nennen ist zum einen die Materialeinsatzquote. Schaut man sich ein Unternehmen von der Gewinn-und-Verlust-Rechnung her an, so wird man bei den meisten Unternehmen feststellen, dass der Materialeinsatz die größte Kostenposition überhaupt darstellt. Was liegt also näher, als eine Ertragsoptimierung oder auch Restrukturierung an diesem Punkt beginnen zu lassen? Der Hebel ist hier für eine Ertragsverbesserung am allergrößten. Besitzt ein Unternehmen eine 50 %ige Materialeinsatzquote, kann allein 1 % Quotenverbesserung für den Materialeinsatz den Unterschied zwischen Gewinn und Verlust darstellen.

Die zweite wichtige Stellschraube ist sicherlich die Personaleinsatzquote. Selbst bei hoch automatisierten Unternehmen bilden die Personalkosten oft einen erheblichen Anteil an den Gesamtkosten. Auch diese gilt es zu überprüfen bzw. durch weitere Automatisierung, die wiederum technisch fundiert eingesetzt werden muss, zu verringern.

All dies umfasst die von bdp angebotene leistungswirtschaftliche Beratung von Unternehmen und die Fertigungsoptimierung.

Fertigungsoptimierung durch bdp

Bei der Leistungs- und Fertigungsoptimierung steht deren Messbarkeit an erster Stelle. Die Ergebnisse der Fertigung, sei es der Materialdurchsatz, das Verhältnis von Input zu Output oder die operativ und produktiv eingesetzten Stunden müssen gemessen und grafisch dargestellt werden. Dies erledigt bdp meistens gleich zu Beginn und leitet aus den erhobenen Daten das Verbesserungspotenzial ab.

Betrachtet man den Materialeinsatz im Licht dieser Messergebnisse, fällt der Blick sofort auf den Ausschuss. Je mehr Ausschuss produziert wird, umso höher ist die Materialeinsatzquote, die nicht produktiv in das zu verkaufende Produkt eingeht. Wenn hier signifikante Verbesserungen realisiert werden können, wirken sich diese unmittelbar ergebnisverbessernd auf die GuV und natürlich auch die Liquidität aus. Aber auch die technische Optimierung der Produktionsanlagen verbessert das Betriebsergebnis.

Auch die Personalquote wird ganz maßgeblich durch die operative Leistungswirtschaft bestimmt. Es sind teilweise ganz simple Maßnahmen, die wir zur Fertigungsoptimierung umgesetzt haben: In einem Beispiel wurde der Arbeitsbeginn am frühen Montagmorgen geändert. Dabei muss eine vergleichsweise große Zahl von Maschinen mit wenigem höher qualifiziertem Funktionspersonal hochgefahren und dann an das weniger qualifizierte Bedienpersonal übergeben werden. Das Bedienpersonal übernimmt nun zeitlich abgestimmt eine Maschine nach der anderen durch gestuften Arbeitsbeginn, sodass unproduktive Wartezeiten vermieden werden. Aber auch die Anordnung einzelner Maschinen zueinander, die schlichte Frage, ob der QS-Verantwortliche innerhalb des Maschinenganges positioniert wird oder in einem externen Büro darauf wartet, dass ihm die Teile gebracht werden, haben nicht unerhebliche Auswirkungen auf die Produktivität und damit auf die Summe der Personalkosten insgesamt. Wo Stunden gespart werden, kann mehr Leistung ausgebracht oder können einzelne Stellen gestrichen werden.

Ein weiteres Handlungsfeld stellt die innerbetriebliche Organisation zwischen Produktion, Kapazitätsbereitstellung und Vertrieb dar. Nur wenn diese Bereiche reibungslos zusammenarbeiten, kann die notwendige Maschinenkapazität unter Berücksichtigung von erforderlichen Rüstzeiten und freier Maschinenbelegung so bereitgestellt werden, dass die dem Kunden vom Vertrieb zugesagten Liefermengen und Liefertermine einhalten werden können. Unmittelbar auf die GuV wirken sich schlecht organisierte betriebliche Zusammenhänge in diesem Bereich aus, weil der Kunde dann entweder Verspätungszuschläge festsetzt oder aber verlangt, dass die Teile mit Sondertransporten schnellstmöglich ausgeliefert werden, was insbesondere bei Lufttransporten horrende Nebenkosten mit sich bringt, die ein Mehrfaches des eigentlichen Herstellungskostensatzes für das Produkt ausmachen können. Derartige Kosten sind natürlich in keiner Kalkulation berücksichtigt.

Ferner müssen Vertrieb und Produktion gemeinsam darauf achten, dass Änderungswünsche des Kunden hinsichtlich einzelner Produktdetails oder in den Produktionsabrufen dem Kunden auch separat belastet werden. Die Deckungsbeiträge vieler Produkte sind heute so klein, dass Änderungskosten vom Fertigungsbetrieb nicht mehr ohne Weiteres getragen werden können. Wenn hier nicht mit dem erforderlichen Nachdruck gehandelt wird und der Vertrieb nicht konsequent die Mehrkosten an den Kunden weitergibt, führt dies dazu, dass viele Produkte im Laufe des Gesamtlebenszyklus „unter Wasser“ liegen, teilweise bis zu negativen Deckungsbeiträgen. Da kann bdp bei den Sanierungsarbeiten nur noch versuchen, mit harten Kundenverhandlungen über erhebliche Preiserhöhungen, diese Kostensteigerungen wieder aufzufangen. Das aber ist erfahrungsgemäß in einem Rutsch nicht einfach. Insofern dürfen sich solche Versäumnisse gar nicht erst über längere Zeit ansammeln.

Wir beraten Sie gerne bei der Optimierung Ihrer Produktion und zeigen Ihnen auf den Folgeseiten beispielhaft, was wir hierbei für Sie tun können.