Unternehmensentwicklung  Der Finance Excellence Check

In zahlreichen Mandaten haben wir es erlebt, wie Resignation auf allen Seiten entsteht, wenn die kaufmännischen Prozesse mit der Unternehmensentwicklung nicht Schritt halten und nicht die notwendige Transparenz ermöglichen. Deshalb haben wir den Finance Excellence Checkentwickelt, mit dem wir standardisiert innerhalb von 3 bis 4 Tagen die kaufmännischen Prozesse analysieren. Hier ist unser Angebot.

Folgende Situationhabe ich bei meiner Beratungstätigkeit leider allzu oft erlebt: Das Unternehmen „pitcht“ um einen neuen Auftrag. Die Verhandlungen laufen gut, ein Letter of Intention liegt vor, es ist aber noch nichts unterschrieben. Die für den Auftrag notwendigen Investitionen müssen beim Anlagenbauer platziert werden, um die Produktions-Slots zu sichern. Parallel verhandelt das Unternehmen mit der Bank über die Finanzierung. Die Bank lehnt den Kredit zur kompletten Überraschung des Unternehmens ab. Begründung: Das Kreditengagement beim Unternehmen sei insgesamt zu umfangreich geworden, und seine Planzahlen seien als unzuverlässig eingestuft worden. 

Was ist passiert? Das Unternehmen hat in der Vergangenheit immer wieder Planungen bei der Bank abgegeben und diese regelmäßig verfehlt. Die Bank ist daher zur Auffassung gekommen, dass es keine verlässliche Grundlage für einen weiteren Kredit gibt. Das Unternehmen hat Vertrauen und Reputation gegenüber der Bank verloren, u. a. weil die kaufmännischen Prozesse und Systeme die notwendigen Informationen nicht verlässlich bereitstellen konnten und können.

Wie ist es zu der Situation bei dem Unternehmen gekommen und warum ist dies ein typischer Fall? 

Wenn Unternehmen wachsen, müssen sie ihre Prozesse und Organisationsstrukturen an die jeweilige Phase anpassen. In der Regel geht diesem Anpassungsprozess eine Unternehmenskrise voraus.

Phase 1: Vom kreativen Generalisten zum ersten Chaos

Die Start-up-Phase ist geprägt durch Begeisterung, sehr hohen Arbeitseinsatz und schnell umgesetzte Innovation. Jeder weiß alles, die Strukturen sind informell und durch hohe Mit- und Eigenverantwortlichkeit geprägt. Es braucht kaum Regeln, Gründer und Mitarbeiter können kreative Anpassungen und Entscheidungen in ad-hoc-Diskussionen entwickeln. 

Irgendwann aber werden diese Strukturen undurchsichtig, und Mitarbeiter erhalten nicht mehr die Informationen, die sie brauchen. Wenn sich dann Fehler und Missverständnisse häufen und Mitarbeiter immer häufiger genervt sind, weil sie sich an disfunktionalen Werkzeugen und fehlenden Ablaufstrukturen aufreiben, ist die Unternehmenskrise als  Führungskriseda.

Phase 2: Von der zentralistischen Führung zum Freiheitsdrang

Um die Führungskrise zu überwinden, werden nun Organisationsstrukturen aufgebaut, Abläufe festgelegt und Mitarbeiter spezialisiert. Es werden Controllinginstrumente eingeführt, und der Führungsstil wird direktiv. Die zunehmende Arbeitsteilung ermöglicht weiteres Wachstum durch Skalenvorteile. Die getroffenen Maßnahmen verbessern die Situation deutlich, führen aber auch zum Verlust von Flexibilität und Autonomie der Mitarbeiter. Die Unternehmensspitze wird zum Flaschenhals, der schnelle und kundennahe Entscheidungen ausbremst, und die nächste Unternehmenskrise ist als Autonomiekrise da. Entscheidungsbefugnisse müssen jetzt breiter im Unternehmen verteilt werden.

Phase 3: Von der Teilautonomie zur internen Konkurrenz

Die Unternehmensspitze delegiert Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse auf eine zweite Führungsebene. Es entstehen Bereiche und Abteilungen, die selbstständiger arbeiten und wirtschaften können. Dadurch wird weiteres skalenbedingtes Wachstum möglich. Die nächste krisenhafte Gegenbewegung entsteht durch die wachsende interne Konkurrenz, weil nun Bereiche und Abteilungen um Ressourcen konkurrieren. Aktivitäten orientieren sich nicht mehr an einem gemeinsamen Gesamtziel, es wird auch gegeneinander gearbeitet und Energie geht in internen Reibereien verloren. Diese Unternehmenskrise ist eine Kontrollkrise, die nur durch Steuerungsinstrumente zur Koordinierung überwunden werden kann.

Phase 4: Von der Abstimmungskultur zur Bürokratie

Neue Planungs- und Controllingsysteme werden eingeführt, die eine sinnvolle und an Wirtschaftlichkeit orientierte Abstimmung von Bereichen, Aufgaben und Projekten ermöglichen. Bestimmte Schlüsselentscheidungen werden wieder zentralisiert. Die aufwendigen Abstimmungsprozesse führen zu bürokratischen und langsameren Abläufen. Innovationen verlangsamen sich, die Informationswege werden länger zwischen Markt und Kundenwünschen auf der einen Seite und Entscheidungs- und Innovationsträgern auf der anderen Seite. Individuelles Engagement verpufft in Bürokratie und zähen Machtspielen: Die Bürokratiekrise ist da.

Phase 5: Von der Bürokratie ins lebenslange Change Management

Wenn das Unternehmen seine Innovationsfähigkeit nicht verlieren will, braucht es immer wieder neue Anpassungen, um einen Ausgleich herzustellen zwischen ordnendem Rahmen und Selbstorganisation, Routine und Innovation, Kontrolle und Vertrauen, Stabilität und neuen Kräften etc. Um die größenbedingten Effizienzvorteile nicht zu verspielen, braucht es die „lernende Organisation“, die einen Teil ihrer Kompetenz und Kapazität immer auch in die „organisationale Selbstreflexion“ und die Organisationsentwicklung steckt, ohne dabei die Kunden, den Markt und das Kerngeschäft aus den Augen zu verlieren.

Von außen sind die Krisen leicht zu erkennen

Die vorstehend genannten Krisen erkennen Außenstehende leichter als die Unternehmen selbst. Das liegt zum einen daran, dass die Unternehmen meistens betriebsblind geworden sind und sich mit der Situation arrangiert haben. Situationsbedingt müssen i. d. R. die Kosten für die Anpassungen gespart werden, es werden andere Prioritäten gesetzt oder die Fantasie für Lösungen fehlt. Als Interim-CFO/CRO habe ich dies leider immer wieder bei mittelständischen Unternehmen erlebt, wenn insbesondere die Inhaber den mit der Entwicklung für sie verbundenen Rollenwechsel nicht vollzogen haben.

Kapitalgeber fordern adäquate kaufmännische Prozesse

Für Kapitalgeber sind insbesondere die Führungs-, Autonomie- und Kontrollkrise ein Problem, weil diese in der Regel die kaufmännischen Prozesse und Systeme für die Unternehmenssteuerung betreffen. Diese sollen ja aber die Grundlagen wie Reporting, Planzahlen, Auswertungen für die Kreditgewährung bzw. Wachstumsfinanzierung liefern. Deswegen fordern Banken ab einer bestimmten Unternehmensgröße adäquate kaufmännische Prozesse. Spätestens wenn Wachstumskapital eingeworben wird, verändern sich die Anforderungen an das Reporting und die kaufmännischen Prozesse dramatisch. Das liegt letztlich auch daran, dass dann oft Eigen- statt Fremdkapital eingeworben werden soll. 

In zahlreichen Mandaten haben wir es erlebt, wie Resignation auf allen Seiten entsteht, wenn die kaufmännischen Prozesse nicht die notwendige Transparenz ermöglichen. Neben der reinen technischen Verbesserung der Prozesse, geht es auch immer wieder darum, die Erwartungen von externen Kapitalgebern gegenüber dem Unternehmen zu vermitteln. 

Aufwand für Verbesserung der Prozesse amortisiert sich schnell

Am Ende ist es ein einfaches Rechenbeispiel: Amortisieren sich die Kosten für die Optimierung der kaufmännischen Prozesse durch verbesserte Finanzierungskonditionen, Kosteneinsparungen und Hebung von Produktivitätsgewinnen? In allen Projekten, die ich persönlich betreut habe, haben sich die Kosten für die Implementierung spätestens nach sechs Monaten amortisiert.

Vor diesem Hintergrund und auf Basis dieser Erfahrungen haben wir den Finance Excellence Check entwickelt, mit dem wir standardisiert innerhalb von 3 bis 4 Tagen die kaufmännischen Prozesse untersuchen. Neben der Evaluierung der Prozesse werden auch die vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen analysiert. Wenn Sie wünschen, steuern wir auch die Optimierungsmaßnahmen für Sie.