„Entkopplung“ von China?   Riskante Kettenreaktion

Die Covid-19-Pandemie sprengt internationale Lieferketten. Nun lernen Unternehmen, wie fragil globale Produktionssysteme sein können. Chinas strikte Lockdown- und Quarantänemaßnahmen führten zur Schließung der Fabriken in der global zweitgrößten Wirtschaftsmacht. Diese Maßnahmen unterbrachen die weltweiten Wertschöpfungsketten. In den nächsten Jahren wird China weiterhin als Produktionsstandort und Verkaufsmarkt relevant sein. Jedoch werden viele Unternehmen ihre Lieferketten nach der Pandemie neu organisieren und umstrukturieren müssen. Wird die globale Industrie kurzfristig tatsächlich eine „Entkopplung” von China durchführen?

Wie hilft bdp seinen Mandanten in dieser außergewöhnlichen Situation?

Weil wir Niederlassungen in China, Deutschland, Spanien und Polen haben, musste bdp die Folgen von Covid-19 zweimal zeitverzögert erleben. Während in China nach mehreren Wochen Stillstand und Homeoffice die Arbeit langsam fortgesetzt werden konnte, befand sich Deutschland seinerzeit immer noch im Anfangsstadium der Pandemie. Auch jetzt ist die Situation nüchtern betrachtet sehr fragil.

Durch unsere langjährige Erfahrung mit unzähligen deutschen Mittelständlern haben wir fundiertes Wissen und technisches Know-how über betriebswirtschaftliche Optimierung, Unternehmensfinanzierung, Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung erlangt. Spätestens seit der Finanzkrise 2008 sind wir mit unseren Restrukturierungsmandaten ein wichtiger Player im deutschen Markt und haben uns dort mit branchenübergreifender Expertise in einer führenden Position etabliert. Wir haben so vielen mittelständischen Unternehmen geholfen, ihre Schwierigkeiten zu überwinden. 

Seit dem Ausbruch der Covid-19-Pandemie hat bdp immer schnell auf die neuesten Herausforderungen durch die Pandemie reagiert. In dieser besonderen Zeit ist es wichtig, bei auftauchenden Hindernissen sofort Hilfe in Anspruch zu nehmen. Je früher wir helfend eingreifen können, desto mehr Optionen können wir Ihnen und Ihrem Unternehmen aufzeigen. Mit unserer Expertise und unseren Möglichkeiten stehen wir Ihnen gerne zur Seite, um die besten Lösungen zu finden. Kontaktieren Sie uns.

Seit Beginn der Pandemie haben wir viele Anfragen von Kunden und Nichtkunden erhalten. Unsere Kollegen bei bdp China standen und stehen in engem Kontakt mit den lokalen Behörden, um stets die neuesten Subventionsrichtlinien zu verstehen und klären zu können, ob z.B. Minderungen oder aufgeschobene Zahlungen der Miete, der Sozialversicherungs- und Steuerabgaben genutzt werden können. Wir konnten so in vielen Fällen den durch den Covid-19-Stillstand verursachten wirtschaftlichen Schaden erheblich mildern. Unser Finanzierungsteam, die Restrukturierungsexperten sowie die Rechtsabteilungen in Deutschland und China stehen natürlich rund um die Uhr zur Verfügung. In der aktuellen Ausnahmesituation beantworten wir nonstop Kundenfragen zu Klauseln über höhere Gewalt im Vertrag, Corona-Subventionen für Einzelunternehmer, Freiberufler und Kleinunternehmen über Kurzarbeitergeld und Bankdarlehen usw. 

Bei hohen Verlusten können Unternehmen ohne staatliche Hilfe nicht mehr überleben. In diesem Bereich, besonders durch die Vergabe von Liquiditätskrediten, stellt Europa mehr Soforthilfe bereit als China. Aus den erfolgreichen Praktiken Deutschlands bei der Unterstützung für den Fortbestand von KMU könnte China lernen und zukünftig mehr Aktivitäten in dieser Hinsicht entwickeln.

Auswirkungen der Pandemie auf die deutsche Inlandsversorgung

Obwohl China für einige Zeit von der Pandemie kontrolliert wurde, begann die chinesische Produktion unerwartet gut. Die globale Lieferkette hat jedoch Unternehmen weltweit in eine Schicksalsgemeinschaft wechselseitiger Abhängigkeiten geführt. Die Pandemie wirkte sich negativ auf den Export chinesischer Lieferanten von Zwischenprodukten an unsere europäischen Kunden aus. Das führte dort zu einer unzureichenden Versorgung, wodurch unsere europäischen Kunden ihre Produktion unterbrechen mussten. 

Sicherheitsvorräte für ein oder zwei Monate waren aufgebraucht und die Lager wurden leer. Containerschiffe können nicht rechtzeitig in den Hafen einlaufen und die Effizienz der Zollabfertigung nimmt ab. Ein Güterzug für den Schienenverkehr ist schwer zu finden. Um die Lieferkette so weit wie möglich aufrecht zu halten, müssen viele Unternehmen auf kostenintensive Lufttransporte umsteigen. Darüber forciert der durch die Pandemie verursachte Einbruch der Autoverkäufe den wirtschaftlichen Abschwung. Neubestellungen verzögern sich. Die KMU stehen unter Kostendruck und müssen ihren Cashflow retten. Umsatz und Gewinn für das Gesamtjahr 2020 sind plötzlich unbekannte Größen. Kostenkontrolle und Liquiditätsmanagement müssen das ganze Jahr über konzentriert betrieben werden.

Warum ist es für Unternehmen so schwierig, die Lieferkette umzustrukturieren?

Das Supply-Chain-Management umfasst viele Faktoren wie Produktion, Beschaffung, Logistik und Betrieb. Für das internationale Geschäft sollten zunächst die regionalen Unterschiede im Kaufland analysiert werden: Umweltpolitik, andere politische Faktoren, regionale Entwicklungspolitik, kulturelle Differenzen, Unterschiede bei der Informationsübertragung usw. müssen genau untersucht werden. Daneben muss auch die Absicherung von Wechselkurs- und Preisschwankungen der Rohstoffe berücksichtigt werden. Ferner muss man mit den Unterschieden zwischen internationalen Technologiestandards, Prozessunterschieden sowie den Branchentrends und der Dynamik vertraut sein. 

Selbst bei Standardteilen und kleinen Serien, die leicht bei Händlern erhältlich sind, sollten schließlich auch die Produktqualitäten (z.B. Schraubensorten) betroffen sein. Bei Sicherheitsteilen und nicht standardisierten kundenspezifischen Teilen müssen die technische Überprüfung (TR) beschafft, das Lieferantenaudit durchgeführt, Angebote verglichen sowie die Modellentwicklung, die Mustereinreichung, die Kleinserienfertigung und die Massenproduktion abgeschlossen werden. Das sind Prozesse, die Monate, wenn nicht Jahre benötigen. Und deshalb ist es nicht so trivial, seine Lieferanten zu wechseln.

Normalerweise verteilen deutsche Unternehmen ihre Lieferketten in Osteuropa, China, Japan, Korea, Singapur, Indien usw. Für Indien sind die Branchengrundlage und das politische Umfeld im Vergleich zu China nicht so gut entwickelt. Für Japan, Korea und Singapur sind die Betriebskosten im Vergleich zu China höher. 

Mithin sind Osteuropa und China nach wie vor die Beschaffungs- und Produktionszentren für Europa und Asien. Es ist daher gängige Praxis für deutsche KMU, in jeder dieser Regionen eine Fabrik zu errichten. Dies ist ein bewährter Ansatz vieler Unternehmen, um die umliegenden Länder und Regionen zu erschließen. So wird ein lokales Versorgungsrisiko umgangen. 

Aber was ist zu tun, wenn es eine globale Pandemie gibt und die Risiken der Lieferkette nicht mehr verteilt werden können?

Viele deutsche Unternehmen verlassen sich auf chinesische Lieferanten. Aber zum chinesisch-amerikanischen Handelsstreit kommen jetzt noch die schweren Einbußen durch die Pandemie. Trotz der raschen Wiederaufnahme der Arbeit und Produktion in China mangelt es vielen ausgezeichneten Unternehmen aufgrund der schleppenden internationalen Marktwirtschaft an Aufträgen und Kapazitäten. Deshalb werden viele chinesische KMU die aktuelle Krise nicht überstehen. 

Fazit: Umfassendes Risikomanagement ist unabdingbar

Auch wenn die Lieferkette umstrukturiert wird, bleibt China ein wichtiger Absatz- und Lieferkettenmarkt. In der aktuellen Situation besteht die beste Lösung darin zusammenzuarbeiten, um die Barrieren zwischen Europa und China weiter zu durchbrechen. Nur so kann der „Peitscheneffekt“ sich aufschaukelnder Bestellschwankungen gedämpft und die Länge der Lieferkette verkürzt werden. Deutsche Unternehmen müssen dabei ein Gleichgewicht zwischen Kosten und Risiken finden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Pandemie den schwachen Punkt der übermäßigen Abhängigkeit von einem einzigen Beschaffungsmodell aufgedeckt hat. Diversifikation, intelligente und lokalisierte Beschaffung werden eingesetzt, um Risiken zu diversifizieren, die Länge der Lieferkette zu verkürzen und die Lieferkette regional zu verteilen. Dieses Layout wirkt sich zwar nachteilig auf die Wirtschaftlichkeit aus, verringert jedoch die Risiken.

Schließlich benötigen Unternehmen angesichts des unvorhersehbaren Auftauchens eines „schwarzen Schwans“ und der Reaktion auf die bekannten Risiken „grauer Nashörner“ ein sehr umfassendes Risikomanagementsystem. Die Risikokontrollabteilung muss den potenziellen Schaden und die Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit schwerwiegender Vorfälle schnell bewerten können, um umgehend Gegenmaßnahmen samt deren schrittweiser und konsequenter Umsetzung zu ermöglichen. 

Nur so werden Probleme erkannt und analysiert und können einer Lösung überhaupt erst zugeführt werden. Es muss sichergestellt werden, dass die potenziellen Verluste, die durch dieses Risiko verursacht werden, im tolerierbaren Bereich bleiben und durch das Unternehmen kontrolliert werden können. Nur so überlebt es die Schwierigkeiten.