Supply Chain Management (IV)  Controlling im Einkauf

In unserer Serie zur Optimierung des Einkaufs im Unternehmen und der wertschöpfenden Funktion eines modernen Supply-Chain-Managements befassen wir uns in dieser Ausgabe mit dem Controlling im Einkauf. Das Controlling nimmt eine Schlüsselstellung bei der effektiven Steuerung eines Unternehmens ein. Aber was ist das eigentlich und wie erfolgt die Umsetzung im Einkauf?

Unter Controlling (to control = steuern) wird der Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems verstanden, dessen Hauptaufgabe die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche ist. So einfach die Definition scheint, so schwierig ist die praktische Umsetzung im Unternehmen und den einzelnen Bereichen, insbesondere im Einkauf.

Obwohl jedem Unternehmer das Vorhandensein eines funktionierenden Controllings einleuchtet, so stellen wir doch gerade in diesem grundlegenden Bereich der Unternehmensführung regelmäßig gravierende Mängel fest. Fehlt es in vielen klein- und mittelständischen Unternehmen bereits an einer integrierten Ergebnis-, Liquiditäts- und Bilanzplanung, so ist die Suche nach einem Einkaufscontrolling erst recht obsolet. Dabei gibt es gerade in produzierenden Unternehmen nur zwei wesentliche Ausgabeposten: Personal und Einkauf. Trotzdem wird dieser Abteilung oft wenig Aufmerksamkeit gewidmet und deren Einkaufsleistung lediglich mit pauschalen Aussagen bewertet, in der Regel: „Ihr kauft zu teuer ein!“

In einigen Unternehmen findet man zumindest Ansätze eines Einkaufscontrollings, hier werden jedenfalls Größen wie die Anzahl der Bestellungen, der durchschnittliche Bestellwert je Bestellung, Skontoerlöse, im besten Fall noch die Materialaufwandsquote und die durchschnittlichen Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen ausgewertet. Aber ist das wirklich echtes Controlling? Wird hier die Leistung des Einkaufs realistisch bewertet? Diese Kennzahlen können sicherlich helfen, bestimmte Entwicklungen besser nachzuvollziehen. Eine wirkliche Bewertung der Einkaufsleistung stellen sie – auch mangels einer vielfach fehlenden Bewertung im Gesamtzusammenhang - nicht dar. Wie soll man aber realistisch messen?

Controlling und Führung über KPIs

Am einfachsten anzuwenden sind Messgrößen, welche auf monetärer Basis gemessen werden können. Auch die Berechnung über sogenannte Prozesskosten, d. h. die Messung derjenigen Kosten, die für die Erbringung der Einkaufsleistung notwendig sind, können Grundlage der Bewertung des Einkaufes sein. Dies funktioniert aber nur, wenn die Leistungen standardisiert werden.

Deshalb erfolgt in vielen großen Unternehmen die Steuerung des Einkaufs über sogenannte KPIs (Key Performance Indicators). Dieser Ansatz kann auch auf klein- und mittelständische Unternehmen angewandt werden. Wichtig ist hierbei, für das jeweilige Unternehmen spezifische und mit der Leistung des Einkaufs direkt im Zusammenhang stehende Kennzahlen zu finden.

Dabei sind im Wesentlichen vier Felder definierbar:

• Materialkosten
• Einkaufsprozesse
• Bestandsmanagement
• Verbindlichkeitenmanagement

Materialkosten

Der größte Beitrag zur Optimierung von Einkaufskosten lässt sich im Rahmen der Materialkostensenkung erreichen. Der Materialkostenbeitrag setzt sich hierbei aus der Materialpreisveränderung und der Materialkostenproduktivität zusammen.

Im Bereich der Materialpreisveränderung wird analysiert, inwieweit der Einkauf Materialien und Dienstleistungen günstiger als in der Vorperiode beschaffen kann. Hier ist vielfach das Verhandlungsgeschick der Einkäufer sowie die Fähigkeit zur strategischen Material- und Lieferantenplanung (Optimierung der Strukturen) gefragt. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass insbesondere in stark Rohstoff abhängigen Unternehmen im Wesentlichen externe Faktoren bei der Preisgestaltung eine Rolle spielen. Diese können vonseiten des Einkaufs zwar nur bedingt beeinflusst werden. Aber für eine Messung der Leistungsfähigkeit des Einkaufs müssen sie dennoch berücksichtigt werden.

Demgegenüber ist die Materialpreisproduktivität primär vom Unternehmen selbst beeinflussbar. Hier geht es um einen möglichst effektiven Einsatz der Materialien. So kann (stets in Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen wie F&E, Produktion, Q) durch Optimierung der Produktentwicklung, der Produktionsprozesse und der Definition von Qualitätsansprüchen an die beschafften Produkte und Leistungen eine deutliche Effizienzsteigerung im Verbrauchsverhalten erreicht werden.

Einkaufsprozesse

Auch der Einkaufsprozess birgt erhebliche Ressourcen, welche sich messen lassen. Hierzu wird der Einkaufsprozess in einzelne Teilprozesse zerlegt. Für diese Teilprozesse werden jeweils Zielgrößen definiert, deren Messungen dann Eingang in das Kennzahlensystem finden.

Bestandsmanagement

Die Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen liefern elementare Kennzahlen der Beschaffung. Zielstellung im Bestandscontrolling muss sein, die Bestände dauerhaft so gering wie möglich zu halten und so eine möglichst geringe Kapitalbindung zu erreichen. Dies darf im Gegenzug aber nicht dazu führen, die Prozesskosten des Einkaufs durch viele kleinteilige Bestellungen zu steigern. Gleichzeitig müssen Fehlmengenkosten und Kosten für Eilbestellungen vermieden werden. Für die Festlegung geeigneter Größen und Kennzahlen ist nach Materialgruppen und deren Einfluss auf die Produktion zu unterscheiden. Wiederbeschaffungszeiten sind zu berücksichtigen. Durch die Wahl einer geeigneten Beschaffungsmethode wie Konsignationslager oder Just-in-Time-Lieferungen können Bestände regelmäßig erheblich reduziert werden.

Verbindlichkeitenmanagement

Beim Verbindlichkeitenmanagement können zwei grundsätzliche Zielrichtungen durch den Einkauf verfolgt werden. Einerseits kann der Einkauf möglichst langfristige Zahlungsziele vereinbaren. Werden diese Zahlungsziele ausgenutzt, spart das Unternehmen Zinsen für sonst aufzunehmende kurzfristige Verbindlichkeiten bei Banken. Im besten Fall gelingt es die Waren zu verarbeiteten, an den Kunden auszuliefern und von diesem die Zahlung zu erhalten, bevor die Verbindlichkeiten an den Lieferanten zu begleichen sind. Der Einkauf nutzt so seine Lieferanten als Bank.

Andererseits können bei ausreichender Liquidität Skontovereinbarungen interessant werden. Auch bei geringem Einkaufsvolumen lassen sich beachtliche Ergebnisbeiträge erreichen. Zu diesen Zielstellungen lassen sich jeweils entsprechende Kenngrößen definieren, welche auch unmittelbar monetär messbar sind.

Procurement Balance Scorecard

Wichtig bei alledem ist letztlich aber immer, dass die gewählten Kennzahlen einen gewissen unternehmens- und branchenspezifischen Bezug aufweisen. Sie müssen realistisch und erreichbar sein. Schlussendlich muss ein regelmäßiges Reporting erfolgen. Hierfür bietet sich das Instrument einer Procurement Balanced Scorecard (P-BSC) an. In dieser werden die Kennzahlen erfasst, ausgewertet und in Beziehung gesetzt. Sie geben so ein realistisches Bild des Einkaufs aus Lieferanten-, Prozess-, Qualitäts- und Finanzsicht und tragen erheblich zur Kontrolle und Steuerung der gesamten Einkaufsaktivitäten bei.

Gern sind wir Ihnen behilflich eine Analyse Ihres Einkaufes durchzuführen und ein Konzept zur Optimierung zu entwerfen.