Die Fähigkeit zur klaren und nachvollziehbaren Bankenkommunikation ist elementar für eine professionelle Unternehmensführung. Das bdp-Reporting-Tool hilft dabei.
Banken und Finanzierungspartner erwarten von Unternehmen heutzutage ein transparentes und nachvollziehbares Berichtswesen. Das einfache Zusenden der Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) oder der Summen- und Saldenlisten (SuSa) reicht für den typischen deutschen Mittelstand heutzutage absolut nicht mehr aus. Gefragt ist die Fähigkeit zu einer strukturierten Bankenkommunikation.
Wer dazu in der Lage ist, hat gleichzeitig ein effizientes Controlling-Instrument zur Hand. Externe und interne Berichtsanforderungen bedient das bewährte bdp-Monats- bzw. Quartalsreporting, das wir Ihnen in dieser und der kommenden Ausgabe von bdp aktuell vorstellen wollen. Wir konzentrieren uns in dieser Ausgabe auf die externen Anforderungen an ein standardisiertes Reporting und erläutern in der Folgeausgabe dessen Nutzen als betriebliches Steuerungsinstrument.
Für viele Unternehmen ist die kontinuierliche Begleitung wichtig. Externe Berater, die die Entwicklung des Unternehmens neutral spiegeln, können dabei eine hilfreiche Rolle spielen. Dies gilt umso mehr für Unternehmen in der Krise. Insbesondere im Zuge einer Sanierungskonzeption ist von erheblicher Bedeutung, dass die Maßnahmen begleitet und hinsichtlich ihrer nachhaltigen wirtschaftlichen Folgewirkungen kontrolliert werden. Nicht zu vergessen, dass die qualitativen Ratingbeurteilungen bezüglich der Managementqualitäten verbessert werden, sofern ein standardisiertes Reporting gepflegt wird.
Das Reporting, welches von den Banken bzw. Finanzierungspartnern üblicherweise gefordert wird, beinhaltet Aussagen zur Planung, Ergebnisentwicklung, deren Liquiditätsauswirkungen und eine Bilanzplanung. Hinzu kommt im Einzelfall das Maßnahmencontrolling.
Soll-Ist-Vergleich
Bei dem sogenannten Soll-Ist-Vergleich werden für den Berichtszeitraum wesentliche Positionen der Ergebnisplanung der Ist-Entwicklung gegenübergestellt. Dabei spielt die Abweichungsanalyse eine zentrale Rolle. Ausgangspunkt ist die Planung für das jeweilige Geschäftsjahr. Die klare Beschreibung der Prämissen für die Erstellung dieser Planung ist eine elementare Voraussetzung: Für alle Beteiligten muss eindeutig nachvollziehbar sein, wie wesentliche Positionen für das Geschäftsjahr geplant wurden.
Ertragsentwicklung
Die Planung wird und muss grundsätzlich auf das jeweilige Berichtsjahr bezogen werden. Rollierende Veränderungen müssen die absolute Ausnahme bleiben. In festgelegten Zeiträumen, in der Regel monatlich oder quartalsweise, wird über die wirtschaftliche Entwicklung ex post berichtet. Wesentliche Positionen der Gewinn-und-Verlust-Rechnung sowie der Bilanz werden für den Berichtszeitraum analysiert. Abweichungen und deren Ursachen werden beschrieben. Auf Basis der jeweiligen Ist-Situation und der fortlaufenden Planung ergibt sich automatisch ein Forecast.
Liquiditätsentwicklung
Das gilt vor allem auch für die Liquiditätsplanung. Eine entsprechende Fortführung auf Basis des jeweiligen Bilanzstichtages kann in unterschiedlichen Intervallen dargestellt werden. Die in Krisenfällen durchaus übliche wöchentliche Liquiditätsplanung zeigt auch mögliche Lücken unterhalb eines Berichtsmonats auf. In der Liquiditätsplanung wird das operative Geschäft entsprechend der Liquiditätserwartungen (z. B. Zahlungsziele oder abgegrenzte Kostenpositionen) und der Entwicklung liquiditätswirksamer Zahlungsströme aus den Bilanzkonten dargestellt.
So ist es unabdingbar, die Forderungen oder Verbindlichkeiten entsprechend der jeweiligen Zahlungsfristen zu berücksichtigen. Das Gleiche gilt für Zahlungen aus Zins- und Tilgungsverpflichtungen oder anderen Zahlungsvereinbarungen. Einer nachvollziehbaren Liquiditätsplanung kommt bei einem professionell gestalteten Reporting die zentrale Rolle zu. Die Liquiditätsüberwachung ist eines der wichtigsten Aufgaben der verantwortlichen Führungskräfte im Unternehmen.
Bilanzentwicklung
Aus der Entwicklung der Ergebnis- und Liquiditätsplanung muss automatisch auch eine entsprechende Bilanzplanung ableitbar sein. Wesentliche Bilanzpositionen, insbesondere die Eigenkapitalentwicklung, sind auch in der Vorausschau zu beobachten. Denn die Eigenkapitalquote ist eine der wesentlichen Kenngrößen beim quantitativen Rating.
Maßnahmenplanung
Bei erkennbar starken Abweichungen im Zuge der Analyse der Ertrags-, Liquiditäts- und Bilanzentwicklung müssen im Einzelfall konkrete Maßnahmen hergeleitet werden. So ist eine Unterdeckung in der Liquiditätsplanung oder eine negative Entwicklung des Eigenkapitals ein absolutes Signal für die Geschäftsführung, pro-aktiv in die Zukunft gerichtet zu handeln. Auch.
Das Reporting kann durch die Beschreibung von Maßnahmen ergänzt werden. Im Rahmen von Sanierungsgutachten werden in der Regel leistungs- und finanzwirtschaftliche Maßnahmen beschrieben, die im Zuge der Berichterstattung im Hinblick auf die Umsetzung bzw. Umsetzungszeiträume transparent dargestellt werden müssen. Idealerweise können Maßnahmen bewertet und in der Ertrags-, Liquiditäts- und Bilanzplanung sichtbar nachvollzogen werden. Manche Finanzinstitute fordern ein externes Sanierungscontrolling.
Ein strukturiertes Reporting muss den externen, aber auch internen Berichtswünschen entsprechen. Es kann auch als Controllinginstrument für die Führungskräfte von Unternehmen verwendet werden. Es ersetzt keine Kostenrechnung, jedoch können für dieses interne Instrument wichtige Erkenntnisse gewonnen werden.
Ein Reporting versetzt die Gesprächspartner des Unternehmens in die Lage, mit Stakeholdern (Banken, Lieferanten, Sozialversicherungsträgern etc.) einheitlich und klar zu kommunizieren.
Im Ergebnis ist ein strukturiertes Reporting als vertrauensbildende Maßnahme im Interesse aller Beteiligten. Und da, wo Vertrauen verloren gegangen ist, bietet es sich als effektive Möglichkeit an, dieses wieder herzustellen.
Das bdp-Monats- bzw. Quartalsreporting
bdp übernimmt in vielen Fällen die Erstellung des Monats- oder Quartalsreportings. Dabei werden die Ergebnisplanungen und sämtliche finanzwirtschaftliche Einflussgrößen (z. B. Investitionsplanung) besprochen sowie die Prämissen definiert und nachvollziehbar dargelegt. Als Datenbasis wird auf die Informationen des Rechnungswesens zurückgegriffen. Die Empfänger des Reports erhalten in der Regel zusätzlich die Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) und die Summen- und Saldenlisten (SuSa).
Die Abweichungen in der unterjährigen Entwicklung werden gemeinsam diskutiert und ggf. Gegensteuerungsmaßnahmen besprochen.
Dabei unterstützen wir durch ein integriertes Planungstool die standardisierte Fortschreibung der Zahlen und eine einheitliche Darstellung im Reporting.
Auch leistungswirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Maßnahmen werden in einem standardisierten Verfahren dargestellt und deren Umsetzung im Rahmen des Reportings berichtet.
Die Dokumentation ist ein gemeinsames Ergebnis von bdp und der jeweiligen Unternehmensführung. Es wird in der Regel im Rahmen der Bankenkommunikation verwendet oder anderen Finanz- und Geschäftspartnern zur Verfügung gestellt.
